Phân bổ effort theo quý: cách mình cascade BSC xuống công việc của một PM

Quan điểm

Khá lâu rồi chúng ta mới lại có dịp ngồi lại với nhau. Blog im ắng một thời gian dài — do bận thì ít, do lười không viết thì nhiều. Nhưng quãng đó cũng là giai đoạn mình chuyển từ quản lý một dự án sang quản lý nhiều dự án và team cùng lúc, nên nguyên liệu để viết thì lại đầy lên. Bài trở lại này, mình muốn bắt đầu từ câu hỏi đã bám theo mình suốt giai đoạn đó: effort của mình đang thực sự đi đâu?

Trước khi vào nội dung, như thường lệ:

• Đây là góc nhìn cá nhân, từ context một PM ngành ITO thị trường Nhật, làm trong tổ chức có áp BSC từ cấp công ty. Mỗi nơi triển khai một kiểu, các bạn đọc với tinh thần tham khảo nhé.
• Thông tin dự án, khách hàng, số liệu nội bộ đều đã ẩn danh hóa hoặc thay bằng số minh họa.
• Và mình hoàn toàn có thể sai — rất mong nhận được góp ý của các bạn.

Bận cả quý — nhưng effort đi đâu?

Hồi quản một dự án, buổi sáng của mình gọn lắm: mở board, xem hôm nay có gì, vào việc. Cả thế giới vận hành theo tầng ngày.

Rồi số dự án nhân lên. Ngày nào cũng kín: họp, review, xử lý issue, trả lời khách. Nhìn từng ngày thì không chê vào đâu được — ngày nào cũng "năng suất". Vậy mà cuối quý ngồi nhìn lại, mình tắc ở mấy câu hỏi rất cơ bản:

Quý vừa rồi, bao nhiêu phần trăm thời gian của mình đi vào việc đúng mục tiêu — và bao nhiêu bị việc phát sinh cuốn mất? Những việc quan trọng nhưng không gấp — đào tạo team, cải tiến quy trình — nhận được bao nhiêu effort? Hay lại là con số 0 quen thuộc?

Mình có tầng ngày rất chắc. Nhưng tầng quý thì gần như trống. Và theo mình, đây chính là ranh giới giữa người vận hành và người quản lý: từ vị trí PM trở lên — nhất là khi bắt đầu bước sang vai quản lý division — bạn buộc phải nhìn mục tiêu và phân bổ effort theo quý, thậm chí theo năm.

Điều buồn cười: công cụ để làm việc này nằm sẵn trong tổ chức từ lâu rồi. Chỉ là mình chưa từng nghĩ nó là việc của mình.

BSC — tạm dịch nôm na là gì

BSC (Balanced Scorecard) là framework quản trị chiến lược của Kaplan và Norton, ra đời từ những năm 90.

Ý tưởng cốt lõi: đừng đánh giá một tổ chức chỉ bằng con số tài chính. Hãy nhìn "cân bằng" qua 4 góc — Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình nội bộ (Internal Process), Học hỏi & phát triển (Learning & Growth). Tạm dịch nôm na: tiền có về không, khách có hài lòng không, bộ máy có trơn không, và con người có lớn lên không.

Nhìn 4 góc này, mình liên tưởng đến việc giữ thăng bằng một chiếc ghế 4 chân: chỉ cần một chân ngắn hơn hẳn, cả cái ghế chông chênh dù 3 chân kia có chắc đến mấy. Tổ chức cũng vậy, và ngành ITO lại càng vậy: doanh thu đến từ quan hệ khách hàng dài hạn, đặc biệt với khách Nhật, nên nếu chỉ cắm mặt vào góc tài chính với delivery trước mắt, hai thứ nuôi sống mình về lâu dài — chất lượng quy trình và năng lực đội ngũ — sẽ teo dần lúc nào không hay.

Ở công ty mình, BSC được cascade từ cấp công ty xuống các bộ phận. Và thú thật, mình cũng từng như số đông: đầu năm ngồi dưới hội trường nghe trình bày, gật gù rất tâm đắc — rồi về đến bàn làm việc là quên, lại lao vào chạy dự án. BSC với mình khi ấy là "việc của các sếp".

Bước ngoặt đến từ một câu hỏi tự vấn: công ty cascade BSC xuống bộ phận được, sao mình không cascade tiếp — xuống chính công việc của mình?

Trong Phát triển kỹ năng lãnh đạo, John Maxwell có một ý mình rất tâm đắc: muốn lãnh đạo người khác, trước hết phải lãnh đạo được chính mình. Ngẫm lại, cascade BSC xuống công việc cá nhân chính là một bài tập lãnh đạo bản thân đúng nghĩa — mình đối xử với quỹ thời gian của mình nghiêm túc như tổ chức đối xử với chiến lược của nó.

Cascade xuống level PM: 4 góc giữ nguyên, trọng tâm đổi hẳn

Bài học lớn nhất mình rút ra sau khi tự làm: cascade không phải là copy.

Ở cấp công ty, hai góc Tài chính và Khách hàng thường chiếm sóng — doanh thu, hợp đồng mới, mức độ hài lòng của khách. Nhưng ở cấp một PM, mình đâu trực tiếp quyết được doanh thu. Thứ mình thực sự nắm trong tay nằm ở hai góc còn lại:

• Quy trình nội bộ — xây dựng, cải tiến và đảm bảo quy trình vận hành trong (các) dự án mà chính mình đang quản lý: cách team báo cáo tiến độ, cách xử lý issue, cách review chất lượng trước khi giao khách. Không phải chuyện vĩ mô cấp division, mà là quy trình mình có thể chỉnh sửa và kiểm soát trực tiếp.
• Đào tạo & phát triển — năng lực của dev, tester, BrSE trong chính team mình đang quản lý. Với người đang chuyển vai từ "tự làm" sang "dẫn dắt", góc này quyết định mình có thoát nổi khỏi vận hành hàng ngày hay không.

Tài chính và Khách hàng không biến mất — nhưng dưới góc độ một PM, Quy trình và Đào tạo mới là hai trụ cột mình có thể tác động trực tiếp và nhiều nhất. Kết quả của hai trụ cột đó sẽ gián tiếp lan sang Tài chính và Khách hàng: quy trình tốt hơn, người giỏi lên, thì QCD và chất lượng giao tiếp với khách tự khắc được kéo theo — chứ mình không có đòn bẩy để tác động thẳng vào hai góc đó.

Cách làm cụ thể — 4 bước

Bước 1 — Nhận và dịch mục tiêu. Đầu quý, từ BSC của cấp trên, mình tự hỏi: "với các mục tiêu này, một PM ở vị trí của mình cần đóng góp gì ở từng góc?" Mỗi góc chỉ giữ 1–2 mục tiêu. Viết ra được nhiều hơn thì thường là... chưa chịu ưu tiên.

Bước 2 — Gán % effort cho từng góc. Đơn vị mình dùng đơn giản hết mức: % thời gian của chính mình. Quỹ thời gian của bạn là 100% — nhưng đừng chia hết cả 100% đó, lý do mình nói ở phần dưới.

Một quý gần đây của mình trông thế này:

Góc BSC	Nội dung chính	% effort
Quy trình nội bộ	Xây dựng, cải tiến, đảm bảo quy trình trong (các) dự án mình quản lý	20%
Đào tạo & phát triển	Đào tạo dev, test, BrSE trong team mình quản lý	20%
Khách hàng	Giao tiếp, follow-up với khách Nhật	20%
Delivery	Đảm bảo QCD các dự án đang chạy	30%
Buffer phát sinh	Không gán trước — chừa sẵn cho việc đột xuất	10%

Con số buffer 10% này không phải chọn bừa — nó khớp với benchmark ngành SI/ITO Nhật, nơi quản lý dự án thường được tính khoảng 10–20% tổng workload. Với các đội dự án nói chung trên thế giới, nguyên tắc phổ biến cũng là chỉ lên kế hoạch cho 70–80% năng lực, chừa 20–30% làm buffer cho việc phát sinh — mình nghiêng về đầu thấp của khoảng đó vì đã có kinh nghiệm dự đoán trước phần lớn rủi ro quen thuộc trong dự án mình quản lý.

(Bảng đã chừa sẵn buffer — lý do vì sao, xem phần "Nói thật: những chỗ dễ hỏng" bên dưới.)

Bước 3 — Bẻ nhỏ theo tháng. Mục tiêu quý có cái bẫy là cảm giác "còn khối thời gian". Nên % của quý mình bẻ tiếp thành nhịp tháng: tháng này dồn góc nào, góc nào duy trì. Đầu quý thường nặng planning và quy trình, cuối quý nặng delivery và nhìn lại.

Bước 4 — Cuối tháng, so plan với thực tế. Bước quyết định cả hệ thống sống hay chết — và cũng là bước mình từng làm tệ nhất. Phân bổ mà không nhìn lại thì chỉ là một bảng Excel đẹp. Còn nhìn lại bằng cách nào cho đỡ tốn công — xin để dành cho bài sau.

Nói thật: những chỗ dễ hỏng

Để không tô hồng, đây là những gì mình đã và đang vấp:

• BSC rất dễ thành hình thức. Làm bảng phân bổ chỉ để "cho có cái báo cáo" thì nó sẽ chết sau đúng một tháng. Bảng phân bổ chỉ sống khi bạn dám dùng nó để từ chối việc: "việc này không thuộc góc nào mình đã cam kết — có nhất thiết phải là mình làm không?"
• Việc phát sinh sẽ nuốt % của bạn. Đặc thù ITO, issue từ phía khách có thể rơi xuống bất cứ lúc nào. Đây là lý do trong bảng trên mình luôn chừa sẵn 10% cho dòng Buffer — không phải để "làm việc phát sinh", mà để việc phát sinh có chỗ đáp xuống thay vì cắn vào 4 góc kia. Quý nào quên chừa buffer, góc bị hy sinh đầu tiên bao giờ cũng là Đào tạo — góc quan trọng nhất cho đường dài, và cũng là góc im lặng nhất khi bị bỏ đói.
• Plan xong mà không track được thì coi như chưa plan. Cuối tháng ngồi nhớ lại xem tháng này thời gian đã đi đâu — vừa tốn công, vừa sai lệch, vừa dễ tự lừa mình. Với mình, chuyện này luôn lặp lại theo một kịch bản: đang tracking đều đặn hàng ngày, hàng tuần, thì một issue dự án ập đến — và thế là việc tracking đứt quãng, mà tệ hơn, mình còn không hề ý thức được là nó đã đứt cho đến tận cuối tháng. Đây cũng là lý do mình bắt tay xây hệ thống tracking tự động cho riêng mình.

Tổng kết

Dành cho bạn đọc lười đọc như mình:

• Tầng ngày không đủ. Từ vị trí PM trở lên, bạn cần thêm tầng quý/năm: mục tiêu là gì, và effort đang được phân bổ vào đâu.
• BSC không phải việc riêng của các sếp. Tổ chức bạn có BSC rồi? Hãy cascade tiếp xuống chính công việc của mình — 4 góc giữ nguyên, trọng tâm đổi theo cấp.
• Ở level PM, sức mình nằm ở Quy trình và Đào tạo — hai góc không gấp, nên không gán % effort rõ ràng thì sẽ luôn bị việc phát sinh nuốt mất.
• Đơn vị đơn giản nhất: % thời gian của chính bạn. Đầu quý gán, mỗi tháng bẻ nhỏ, cuối tháng so lại.
• Plan mới là chữ P. Vòng PDCA còn ba chữ nữa — và khâu Check (tracking effort thực tế hàng tháng) là chỗ mình đang tự động hóa cho riêng mình. Hẹn các bạn ở bài sau, mình sẽ kể chi tiết hệ thống đó.

Còn bạn — cuối quý vừa rồi, bạn có trả lời được câu hỏi "effort của mình đã đi đâu" không? Và nếu được tự chia lại 100% quỹ thời gian của mình, bạn sẽ chia khác đi chỗ nào? Chia sẻ với mình ở phần comment nhé. Xin gặp lại bạn ở bài viết sau!